Řízení státu jako firmy?

  Autor :  Marek Pavlík

Máme po parlamentních volbách, ve kterých voliči „rozdali znova karty“. Myslím, že pro řadu občanů je největším překvapením volební výsledek politického hnutí ANO 2011, které získalo téměř 19 % hlasů. Určitě je pak zajímavé zamyslet se nad obsahem jednoho z hlavních hesel předvolební kampaně „pojďme řídit stát jako firmu“. Jak může s touto kartou „hrát“ nová vláda vzešlá z voleb?

Když se podíváme na aktuálně zveřejňované komentáře k myšlence řízení státu jako byznysu, tak lze veskrze nalézt převážně negativní stanoviska. Ta zejména poukazují na skutečnost, že řízení státních financí je na rozdíl od firemních výrazně limitováno tzv. mandatorními výdaji (transfery ze zákona, např. důchody, sociální dávky a další), které tvoří až 80 % výdajů státu. Nezanedbatelný je i fakt, že nikdy nebude možné státní instituce zcela odpolitizovat, tudíž zcela apoliticky racionalizovat. Naopak co má řízení státu nepochybně společné s řízením firmy, je to, že oba subjekty musí mít jasnou, racionální a efektivní vizi, strategii a taktiku, a to nejen investiční, ale i pro celou bohatou škálu veřejných služeb.

Také se domnívám, že nelze v celé komplexnosti aplikovat principy řízení soukromého sektoru na veřejný sektor. Nicméně to v žádném případě neznamená, že není možné v české, přebujelou byrokracií zatížené veřejné správě využívat některých přístupů, které se v úspěšných firmách osvědčily. Naopak jsem pevně přesvědčen, že naše veřejná správa (především pak státní správa a jí zřizované organizace) by měla více „pokukovat“ po chytrých řešeních uplatňovaných ve firemním prostředí a řešeních, které již s úspěchem nabízejí i některá u firem „poučená“ města v zahraničí (např. Tilburg v Holandsku, tzv. Tilburg Model – řízení města jako byznysu).

Než se dostaneme k chytrým přístupům ze soukromého sektoru hodných následování veřejným sektorem, shrňme si překážky či nedostatky české veřejné správy:

— zaměstnanci organizací veřejné správy očekávají spíše direktivní a autoritativní způsob řízení (toto očekávání se ukazuje jako silná překážka pro dosažení proměny úřadů v dynamickou organizaci zaměřenou na služby obyvatelům měst a krajů),

— velmi nízký stupeň ochoty a dovednosti vedoucích zaměstnanců při delegování pravomocí na podřízené pracovníky,

— malý zájem zaměstnanců veřejné správy vstupovat do pracovních rizik a přebírat odpovědnost,

— nedostatečná decentralizace řízení veřejných služeb a s tím spojená potřeba větších a širších kompetencí manažerů ve veřejné správě (dostatečný prostor svobody pro tvorbu rozhodnutí, ale také to, aby jejich rozhodnutí měla váhu a byla realizována),

— management veřejných služeb se často obává vstupovat do konstruktivních konfliktů, které napomáhají dosažení plánovaných změn,

— nedostatečná ochota managementu ve veřejné správě vystoupit ze zajetých kolejí „hierarchického uspořádání organizace“ a uplatňovat moderní přístupy řízení (např. projektové řízení, řízení podle cílů apod.),

— nízká ochota organizací veřejné správy uvažovat při poskytování veřejných služeb o partnerství se soukromým sektorem,

— nedostatečně rozvinuté „soft skills“ (měkké dovednosti, např. komunikace, vedení lidí, týmová spolupráce) u zaměstnanců v organizacích veřejné správy.

Některé přístupy ze soukromého sektoru vhodné k aplikaci do veřejného sektoru

— stanovení dlouhodobých vizí a koncepcí pro řešení strategických veřejných služeb (energetická koncepce, koncepce dopravní obslužnosti, důchodová reforma apod.),

— nastavení měřitelných cílů organizací veřejné správy, které lze následně vyhodnotit,

— měření kvality a efektivity poskytování vybraných veřejných služeb,

— zákaznický přístup při poskytování veřejných služeb,

— zjednodušení pravidel a procesů ve veřejné správě,

— hledání synergií úspor a „dobré praxe“ mezi jednotlivými organizacemi veřejné správy,

— zvýšení spolupráce mezi subjekty veřejné správy, mezi organizacemi veřejné správy a soukromého sektoru (např. PPP projekty),

— nastavení hodnocení zaměstnanců s vazbou na odměňování (kromě tarifních mezd také variabilní složka mzdy s vazbou na plnění měřitelných cílů) – uplatnění principu osobní odpovědnosti úředníků.

Výše uvedené přístupy jsou jen malou „ochutnávkou“ toho, co jsem měl ve své tuzemské i zahraniční praxi možnost zažít a vyhodnotit díky skutečnosti, že jsem v dosavadní pracovní kariéře pracoval jak pro veřejnou správu, tak pro firmy.

Bavím-li se s lidmi z veřejné správy, často si stěžují, jak jsou „tím současným systémem“ otrávení a demotivovaní. Stejně jako ve firmě zaměstnanec bez motivace, není ani zaměstnanec veřejné správy bez motivace opravdu schopný dlouhodobě přispívat ke zvyšování kvality a efektivity své práce. Přeji našemu novému, rodícímu se establishmentu, aby namísto politických „hrátek“, známých z minulosti, přistoupil k postupnému a dobře komunikovanému přebírání úspěšných principů z firem do organizací veřejné správy.